Je suis paysagiste de formation et de métier depuis 3 décennies.C’est à dire que je me suis passionné pour un domaine du beau, du sensible et au final du bien-être.

Plus j’y réfléchis, plus l’analogie avec la conduite d’une entreprise , de quel qu’objet social qu’elle soit,s’impose à moi.

Certes, j’étais chef d’entreprise, mais la conduite de la réalisation d’un jardin ressemble à s’y méprendre au management au sens large;quelques réflexions que je vais essayer d’ordonner:

. Management directorial, puisqu’un chef conduit une ligne stratégique et commerciale. Il faut une volonté d’aboutir, avec un état des lieux, un devis précis,une signature contractuelle , des modalités financières et bien entendu, des délais. La dead-line dit-on horriblement aujourd’hui où l’on se complaît à durcir la terminologie dans les affaires( « deadline »= littéralement ligne mortelle, qui symboliquement en dit long sur le sens du travail !)

.Management commercial: il faut vendre.Objet du profit de l’entreprise. Une bonne chose, tant qu’elle apporte satisfaction de part et d’autre : le client et les équipes.On vend un jardin qui apporte satisfaction. Mais on le vend à un prix juste et correspondant à la prestation.Difficile aujourd’hui, très difficile. Le sport national étant montré avec l’argent public: le mieux offrant avec la plus basse mise, ce qui ne veut plus rien dire. Ne tiennent que les grands groupes avec les années qui défilent.

Mais dans l’artisanat, il reste des gens sérieux, un peu idéalistes, qui veulent mettre en scène le mieux de leur art.Grâce aussi à des clients audacieux et qui font confiance, jusque dans les paiements. Ca existe, j’en ai rencontré même souvent .

.Management des hommes:Le jardin se construit pas à pas. Il y faut de la sueur, de la persévérance et une confiance dans les partenariats que sont les fournisseurs , les instances territoriales (réglementations par exemple).

Mais surtout et d’abord: planifier en confiance. Les TPE/ PME du secteur artisanal ont du mal avec ça,venant en grande partie d’une culture de la réussite mal partagée dans les entreprises de taille modeste (en général moins de 10 salariés).Les choses se font, mais l’optimisation est au mieux un concept flou, au pire un gros mot.Par exemple, placer les talents là où ils feront florès dans l’évolution personnelle.La polyvalence est de mise il est vrai, mais à trop vouloir tout faire, on en oublie qu’on est forcément meilleur quelque part. Et de ce fait, on passe à côté de valeur ajoutée dans l’entreprise, et donc de marché, peut-être même de niches.

Planter un bambou dans un endroit ultra-venté et desséchant est une absurdité.Mettre une équipe en débroussaillement manuel pendant des semaines (là où un engin fera le travail 10 fois plus vite à 1 ou 2 opérateurs) quand on a des personnels qui ont des compétences de conduite d’engins, de connaissance en botanique ou en pose de revêtements, c’est dommage…et dommageable dans le moyen terme.L’absence de communication en amont est un désastre. A preuve le turn-over dans les entreprises artisanales , notamment avec une jeune génération pas éduquée à l’endurance. Ca a aussi du bon: Obliger le bon manager à remettre en cause son mode de gestion des personnes dans l’entreprise. Mais il faut le vouloir.Impliquer les collaborateurs (ouvriers, chefs d’équipe et autres opérationnels) demandent courage , foi et persévérance; Ceux qui s’ouvrent à cela ne le regrettent pas!

Ainsi,si l’art du jardin demande analyse des lieux, analyse des besoins et des souhaits, capacité de réponse technique , matérielle, et humaine ,l’art de la gouvernance n’est pas qu’un art de gestion financière.Les hommes évoluent et heureusement; comme un jardin clef en main pousse, demande maintenance et maturité.